Τα κίνητρα, οι επιβραβεύσεις και οι αμοιβές παίζουν κεντρικό ρόλο στη σχέση μεταξύ εργοδοτών κι εργαζόμενων, επομένως είναι ιδιαίτερα σημαντικό οι πρώτοι να κατανοούν τις απόψεις των δεύτερων σχετικά με τα παραπάνω, καθώς σύμφωνα με τον Maslow, αποτελούν κρίσιμους παράγοντες για την εκπλήρωση των ατομικών αναγκών.
Τα εξωγενή κίνητρα είναι στην ουσία οι ανταμοιβές του οργανισμού προς τον εργαζόμενο για τις υπηρεσίες και τις προσπάθειες του/της, και μπορεί να είναι οικονομικές (πχ μισθός, αυξήσεις, μπόνους) ή μη-οικονομικές (πχ ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, εργασία από το σπίτι, ευέλικτα ωράρια). Από την άλλη πλευρά, τα ενδογενή κίνητρα συνδέονται με το περιεχόμενο της δουλειάς (ποικιλία, αρμοδιότητες) ή με τις διεργασίες αυτής (χρήση δεξιοτήτων, επίτευξη).
Η ικανοποίηση των λεγόμενων «παραγόντων υγιεινής» (συνολικές ανταμοιβές, συνθήκες εργασίας κλπ) από τη θεωρία του Herzberg που αναφερθήκαμε την προηγούμενη εβδομάδα, παρά το ότι όπως αποδειχθεί διαχρονικά από σχετικές έρευνες έχει μικρή έως μέτρια παρακινητική αξία, θα πρέπει να υπάρχει για να αποφεύγεται η δυσαρέσκεια στο χώρο εργασίας. Οι οργανισμοί όμως, θα πρέπει να αποφεύγουν να «επενδύουν» μόνο στους ανωτέρω παράγοντες και να επικεντρώνονται στις ενδογενείς κινητήριες δυνάμεις όπως η προσωπική ανάπτυξη, το ενδιαφέρον αντικείμενο και η αναγνώριση που κοστίζουν λιγότερο, αλλά είναι πολύ πιο σύνθετες και με πιο μακροπρόθεσμα οφέλη. Παρά τα παραπάνω, το παράδοξο που παρατηρείται στο σύγχρονο περιβάλλον εργασίας είναι ότι οι οργανισμοί ξοδεύουν κατά κόρον χρόνο και προσπάθεια στην ικανοποίηση των παραγόντων αποφυγής δυσαρέσκειας κι όχι στους παράγοντες που σχετίζονται με την παρακίνηση.
Αν οι πωλητές επιδεικνύουν συμπεριφορές εξωγενούς παρακίνησης, δηλαδή αυτές όπου ο μηχανισμός ελέγχου είναι εύκολα αναγνωρίσιμος, θα επικεντρώνονται σε οικονομικά κίνητρα και ανέλιξη. Αντίθετα, αν παρατηρούνται συμπεριφορές ενδογενούς παρακίνησης, όπου δε διαφαίνεται προφανής ανταμοιβή πέραν της ίδιας της δραστηριότητας, θα δίνουν βάρος στο πόσο ενδιαφέρον είναι το πλαίσιο της δουλειάς και τι μπορούν να μάθουν ώστε να αναπτυχθούν περαιτέρω ως επαγγελματίες.
Σχετικά με την ανάγκη για επίτευξη που είδαμε στη θεωρία του McClelland και που αποτελεί ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά των πωλητών, καθώς παρακινούνται από την εκπλήρωση του στόχου, η εργασία τους θα πρέπει να οργανώνεται με τέτοιο τρόπο, ώστε να υπηρετεί αυτό τον σκοπό. Επιπρόσθετα, στους πωλητές με υψηλή ανάγκη για επίτευξη θα πρέπει να δίνεται η ευκαιρία να μάθουν και να αναπτύξουν δεξιότητες που θα τους βοηθήσουν στην περαιτέρω ανάπτυξή τους ως επαγγελματίες του χώρου, ενώ όπως και ο ίδιος ο McClelland παρατηρεί, οι άνθρωποι αυτοί ψάχνουν για ένα περιβάλλον εργασίας όπου θα μπορούν να νιώθουν ότι έχουν την κυριότητα για αυτό που κάνουν. Αναφορικά με το κομμάτι της αμοιβής, σύμφωνα με άρθρο των Arnolds και Boshoff (2003), άτομα με υψηλή ανάγκη για επίτευξη θεωρούν τις απολαβές ως κάτι που σχετίζεται με τα επιτεύγματά τους και νιώθουν δυσαρεστημένοι όταν οι ανταμοιβή τους δεν αντικατοπτρίζει τη συνεισφορά τους.
Από τα παραπάνω γίνεται κατανοητό ότι ο σχεδιασμός και η υλοποίηση ενός ισορροπημένου πλάνου που συνδυάζει ικανοποιητικές αμοιβές με κίνητρα που θα παρακινούν τους επαγγελματίες των πωλήσεων και θα τους βοηθούν να επιτύχουν τους επαγγελματικούς και προσωπικούς τους στόχους, θα πρέπει να ληφθεί σοβαρά υπόψη από τους ανθρώπους που είναι επιφορτισμένοι με αυτό.
Επιπλέον, η όσο το δυνατόν περισσότερη ανάδραση από τους εργαζόμενους για αυτό το ζήτημα είναι πολύτιμη, επομένως σχετικές εσωτερικές έρευνες θεωρούνται καλή πρακτική και ένα χρήσιμο εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιείται περιοδικώς για να ανιχνεύει τις μεταβλητές στη δουλειά που επηρεάζουν την παρακίνηση και τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων. Γιατί, όπως είπαμε και στο προηγούμενο σημείωμα, θα πρέπει μονίμως να θυμίζουμε στους εαυτούς μας ότι οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που κρατούν τα «κλειδιά» σε ό,τι αφορά στην παρακίνηση κι ότι η «πόρτα» είναι κλειδωμένη από μέσα!