Μια από τις πιο κοινές μεθόδους που χρησιμοποιούνται για τον καθορισμό της τιμής ενός προϊόντος/υπηρεσίας είναι αυτή της τιμολόγησης βάσει του ανταγωνισμού (competitor-based pricing model). Πρόκειται για μια σχετικά απλή διαδικασία που απαιτεί μια στοιχειώδη έρευνα για τον ανταγωνισμό, προκειμένου να καθοριστεί το εύρος της τιμής, ενώ παράλληλα θεωρείται μια στρατηγική χαμηλού ρίσκου, καθώς οι πιθανότητες να γίνει κάποιο σοβαρό λάθος είναι περιορισμένες. Επομένως, όλα είναι εύκολα, το ενδεχόμενο σφάλματος είναι μικρό, υπάρχει όμως κάτι που δε λαμβάνουμε υπόψη;
Το κυριότερο θέμα είναι ότι ακολουθώντας αυτή την προσέγγιση, τις περισσότερες φορές, η τιμή που θέτουμε για τα προϊόντα/υπηρεσίες μας είναι είτε στο ίδιο επίπεδο ή χαμηλότερη από αυτή του ανταγωνισμού. Αυτό μπορεί να είναι βιώσιμο για κάποιο διάστημα, ειδικά στα πρώτα στάδια εισόδου στην αγορά ή για να πετύχουμε βραχυπρόθεσμους στόχους, αλλά όσο ο καιρός περνά, θα πρέπει να βασίσουμε την τιμολογιακή μας πολιτική πάνω στο δικό μας προϊόν/υπηρεσία κι όχι πάνω σε αυτό που προσφέρει κάποιος άλλος.
Αν το επιχειρηματικό μας μοντέλο δεν είναι χτισμένο γύρω από την κατώτατη τιμή, αλλά εν τέλει επιλέγουμε να «αναμετρηθούμε» με τον ανταγωνισμό κατ’αυτό τον τρόπο, τότε το πιθανότερο είναι να καταστρέφουμε την κερδοφορία μας κι επομένως τη δυνατότητά μας να παραδίδουμε στους πελάτες μας. Αυτό που στην πραγματικότητα κάνουμε είναι να προσπαθούμε να νικήσουμε τον ανταγωνισμό παίζοντας το δικό του παιχνίδι, αντί να προσπαθούμε να επιβληθούμε παίζοντας το δικό μας παιχνίδι. Κάποιες φορές, είναι στο συμφέρον μας να αποχωρήσουμε από τέτοιου είδος καταστάσεις, καθώς, ως γνωστόν, είναι αδύνατο να χάσεις μια μάχη που δεν έχεις δώσει.
Εκτός από την τιμολόγηση βάσει του ανταγωνισμού, σε γενικές γραμμές, πρακτικές κάτω του μετρίου, όπως “one-size-fits-all”, μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα ότι επηρεάζουν αρνητικά τα οικονομικά αποτελέσματα ενός οργανισμού. Κι όπως μια πρόσφατη έρευνα παγκόσμιας κλίμακας της Bain & Company σε στελέχη 1700 εταιρειών B2B κατέδειξε, το 85% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι οι αποφάσεις τους ως προς το κομμάτι της τιμολογιακής πολιτικής θα μπορούσαν να βελτιωθούν.
Με βάση την ίδια έρευνα, οι κορυφαίες εταιρείες υιοθετούν εξατομικευμένη τιμολογιακή προσέγγιση ανά πελάτη και είδος προϊόντος, ενώ παράλληλα επενδύουν στη συνεχή ανάπτυξη και βελτίωση των ανθρώπων τους που είναι επιφορτισμένοι με αυτό το καθήκον, μέσω εκπαίδευσης και χρήσης ψηφιακών εργαλείων. Επιπρόσθετα, τα κίνητρα που δίνονται στις ομάδες πωλήσεων, είναι σχεδιασμένα για την επιβράβευση των πωλητών που επιτυγχάνουν πωλήσεις πάνω από την ελάχιστη προδιαγεγραμμένη τιμή.
Από τα παραπάνω, καθίσταται σαφές, κατά τη γνώμη μου, ότι η τιμολόγηση βάσει του ανταγωνισμού θα πρέπει να γίνεται με προσοχή κι ότι είναι καλύτερο να επιλέγουμε το πότε θα «αναμετρηθούμε» με τον ανταγωνισμό, από το να «συρόμεθα» σε πόλεμο τιμών. Επιπλέον, ως οργανισμοί πρέπει να σχεδιάζουμε την τιμολογιακή μας πολιτική με βάση τα πλεονεκτήματά μας και να επενδύουμε χρόνο και πόρους για να κάνουμε βέβαιο ότι η πολιτική μας αυτή εκτελείται και παρακολουθείται, ώστε να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα.