Στο προηγούμενο σημείωμα, είχαμε αναφερθεί στο πώς ορίζεται η πελατοκεντρικότητα, στη διαφορετική αντίληψη που έχουν γι’ αυτή οι εταιρείες και οι πελάτες τους και ποια είναι τα εμπόδια τα οποία αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί που τούς αποτρέπουν από το να είναι πελατοκεντρικοί. Στο τέλος του άρθρου υπήρχε το εξής ερώτημα: «Υπάρχει κάτι που μπορεί να γίνει;».
Σύμφωνα με τους Αυστραλούς καθηγητές Adrian Payne και Pennie Frow, συγγραφείς του βιβλίου “Strategic Customer Management”, υπάρχουν πέντε γενικές κατευθύνσεις που είναι απαραίτητες για να γίνει ένας οργανισμός πελατοκεντρικός. Πρώτον, η διαδικασία καθορισμού της στρατηγικής θα πρέπει να περιλαμβάνει τον πελάτη. Δεύτερον, η διττή διαδικασία δημιουργίας αξίας, όπου αρχικά δημιουργείται αξία για τον πελάτη και στη συνέχεια για την εταιρεία. Τρίτον, η «πολυ-κάναλη» διαδικασία καταγραφής κι ενσωμάτωσης όλων των σημείων επαφής με τον πελάτη. Τέταρτον, η διαχείριση και η ανάλυση των σχετικών πληροφοριών που προκύπτουν από όλα τα τμήματα της εταιρείας και τέλος, ο καθορισμός των σωστών μετρήσιμων και των αναφορών εκείνων που θα συνδέουν τις ενέργειες με τα αποτελέσματα και τη συνολική απόδοση.
Βάσει των ευρημάτων αυτών, η όλη διεργασία για να γίνει ένας οργανισμός πελατοκεντρικός, φαίνεται μακρά και πολύπλοκη, αλλά κατά τη γνώμη μου, ακόμα και η παραμικρή τροποποίηση στη στρατηγική και στις διαδικασίες μας, μπορεί να έχει θετικό αντίκτυπο προς αυτή την κατεύθυνση. Άλλωστε, κάθε μεγάλο ταξίδι ξεκινά με ένα μικρό βήμα. Για να γίνει όμως αυτός, θα πρέπει διαρκώς να βάζουμε τους εαυτούς μας στα «παπούτσια» του πελάτη, καθώς σε όλες τις πελατοκεντρικές εταιρείες, το σύνολο των αποφάσεων λαμβάνει πάντα υπόψη αυτόν.
Από τα παραπάνω, καθίσταται σαφές ότι η πελατοκεντρικότητα αποτελεί εν τέλει μια συνειδητή επιλογή, γι’ αυτό κι όταν καθορίζεται ως στρατηγική, οι ηγέτες του οργανισμού θα πρέπει να εμπλέκονται ενεργά για να μοιραστούν με τον υπόλοιπο οργανισμό το όραμα και τον σκοπό αυτής. Επιπρόσθετα, είναι επιτακτική ανάγκη οι επικεφαλής να δρουν ως πρότυπα για τους υπόλοιπους εργαζόμενους ως προς αυτό το κομμάτι, ώστε με τις πράξεις τους να δίνουν τον τόνο και να αποτελούν παράδειγμα προς μίμηση.
Εάν αυτό γίνει πραγματικότητα, τότε όλοι οι εργαζόμενοι θα πράττουν ως συνήγοροι του πελάτη, κάτι το οποίο αποτελεί ένα από τα κυριότερα χαρακτηριστικά των πελατοκεντρικών οργανισμών. Επιπλέον, αυτή η πελατοκεντρική κουλτούρα μπορεί να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να μοιράζονται με τους συναδέλφους τους σε άλλα τμήματα, πληροφορίες που αφορούν τους πελάτες, κάτι που θα βελτιώσει την ικανότητα του οργανισμού ως προς το κομμάτι της ανταπόκρισης στις ανάγκες του πελατολογίου. Δυστυχώς όμως, για την πλειονότητα των επιχειρήσεων, υπάρχει η νοοτροπία ότι οι πελάτες «ανήκουν» στις Πωλήσεις κι ότι αυτές θα πρέπει να ενδιαφέρονται για το τι κάνουν οι αγοραστές.
Με την πρόοδο της τεχνολογίας και την αφθονία της πληροφορίας, οι εταιρείες κυριολεκτικά αγωνίζονται να βρουν τρόπους για να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό. Η «προϊοντο-κεντρικότητα» ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να είχε αντίκρισμα τον παλιό καλό καιρό, αλλά κοιτάζοντας στο μέλλον, το ζήτημα είναι πώς οι επιχειρήσεις θα επικεντρωθούν στην πελατοκεντρικότητα. Δίχως αμφιβολία, αυτό δεν αποτελεί ένα εύκολο εγχείρημα, αλλά κατά τη γνώμη μου, ακριβώς γιατί είναι δύσκολη η υλοποίησή του, θα είναι εξίσου δύσκολο να αντιγραφεί από τον ανταγωνισμό.