Ως προϊστάμενοι ή ηγέτες Πωλήσεων αφήνουμε τους πωλητές μας να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες και να πάρουν αποφάσεις όταν είναι ικανοί να το κάνουν ή λέμε συνέχεια στους εαυτούς μας ότι δεν έφτασε ακόμα η ώρα, γιατί δεν είναι ακόμα έτοιμοι;

Σύμφωνα με τον Jeff Bezos, ιδρυτή της Amazon, υπάρχουν δύο ειδών αποφάσεις τις οποίες καλούμαστε να πάρουμε σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον.  Οι αποφάσεις Τύπου 1 όπου τo διακύβευμα είναι υψηλό, συνήθως σημαντικού κόστους και μη αναστρέψιμο και οι αποφάσεις Τύπου 2 που είναι χαμηλού κόστους και αναστρέψιμες.  Σε καθημερινή βάση οι περισσότερες αποφάσεις που λαμβάνονται είναι Τύπου 2 και πρέπει να παίρνονται γρήγορα, αλλά αν ως ηγέτες ενεργούμε λες και όλες οι αποφάσεις είναι Τύπου 1, τότε προφανώς φέρνουμε τα πράγματα σε στασιμότητα.  Επομένως, η προφανής ερώτηση που προκύπτει είναι πόσες αποφάσεις Τύπου 2 αφήνουμε να πάρουν οι πωλητές μας;    

Κατά τη γνώμη μου, ο ρόλος ενός ηγέτη είναι να δημιουργεί ένα εργασιακό περιβάλλον στο οποίο οι άνθρωποι νιώθουν ασφαλείς και ενθαρρυμένοι να αναπτύξουν τις ικανότητές τους, ώστε να μπορεί ο ηγέτης να δώσει περισσότερη δύναμη σε αυτούς που έχουν δείξει ότι μπορούν να αναλάβουν ευθύνες.    Εάν ως ηγέτες Πωλήσεων έχουμε φτιάξει ένα περιβάλλον λήψης αποφάσεων κι έχουμε δώσει στους πωλητές μας τη γνώση και τα εργαλεία που απαιτούνται για να μπορούν να παίρνουν και να επενεργούν πάνω στις δικές τους αποφάσεις, τότε είναι πολύ πιθανό οι εργαζόμενοι αυτοί να φτάσουν σε ένα επίπεδο ενδυνάμωσης.  Από τη μέχρι τώρα εμπειρία μου, η πλειοψηφία των πωλητών είναι ικανοί να καταλάβουν την αξία αυτής της ενδυνάμωσης και είναι συνήθως πρόθυμοι να αναλάβουν τις ευθύνες που έρχονται μαζί της.

Για παράδειγμα, μια πολύ δημοφιλής έκφραση που χρησιμοποιείται από τους managers προς τους ανθρώπους τους είναι η εξής: «Μην έρχεσαι σ’ εμένα με το πρόβλημα, έλα με τη λύση!».  Θεωρώ ότι αν οι πωλητές μας έχουν τη λύση σε ένα πρόβλημα που έχουν εντοπίσει και αφορά το πελατολόγιο με το οποίο επικοινωνούν σε καθημερινή βάση, τότε θα ήταν καλύτερα να τους δοθεί η ευκαιρία να ασχοληθούν με το θέμα μόνοι τους και κατόπιν να κανονίσουν μια εκ των υστέρων συνάντηση ανασκόπησης και καθοδήγησης με τον προϊστάμενό τους.

Σχετικά με την ενδυνάμωση των πωλητών, η ίδια προσέγγιση επιβάλλεται να υπάρχει όχι μόνο για εσωτερικά ζητήματα, αλλά και μπροστά στους πελάτες.  Σε οποιαδήποτε επαφή με αυτούς και ιδίως κατά τη διάρκεια συν-επισκέψεων, οι ηγέτες Πωλήσεων θα πρέπει να επιτρέπουν στους πωλητές που είναι εκπαιδευμένοι και προετοιμασμένοι να «βγαίνουν μπροστά», αντί οι ίδιοι να προσπαθούν να «κυριαρχήσουν» στη συζήτηση.  Ακόμα κι αν τα πράγματα δεν πάνε βάσει σχεδίου κατά τη διάρκεια της συνάντησης, είναι μακράν καλύτερο για τους managers να συγκρατηθούν και να μη μιλήσουν εκείνη την ώρα, αλλά να δώσουν την ειλικρινή τους ανάδραση κατά την εσωτερική συνάντηση που θα ακολουθήσει, καταδεικνύοντας το τι πήγε καλά και τι θα μπορούσε να βελτιωθεί.    

Πιστεύω ακράδαντα ότι η κύρια ευθύνη ενός ηγέτη Πωλήσεων είναι όχι απλά να «βγάλει»  νέους, αλλά και καλύτερους ηγέτες Πωλήσεων, επομένως πρέπει να αντιμετωπίζουμε τους πωλητές μας ως μελλοντικούς ηγέτες των τμημάτων μας και να τους βοηθούμε στο να αναπτύσσονται συνεχώς ως προς αυτή την κατεύθυνση.