Επί σειρά ετών, οι εταιρείες επιδιώκουν την ανάπτυξη μέσω ολοένα και πιο εξελιγμένων τακτικών προσέλκυσης πελατών, όπως η ψηφιακή διαφήμιση, οι influencers, οι καμπάνιες στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, η βελτιστοποίηση για μηχανές αναζήτησης (SEO) και οι πλατφόρμες δημιουργίας υποψήφιων πελατών (lead generation). Ωστόσο, παρά τις επενδύσεις αυτές, οι συστάσεις από πελάτες που είναι ένας από τους ισχυρότερους μοχλούς βιώσιμης ανάπτυξης παραμένουν σε χαμηλό βαθμό αξιοποίησης.
Αν και τα περισσότερα ηγετικά στελέχη αναγνωρίζουν τη σημασία της διάδοσης από στόμα σε στόμα (word-of-mouth), το πρόβλημα έγκειται στο ότι ελάχιστοι οργανισμοί μετρούν συστηματικά τις συστάσεις, κατανοούν τον πραγματικό οικονομικό τους αντίκτυπο ή δομούν σκόπιμα την εμπορική τους στρατηγική γύρω από αυτές. Στη διάρκεια της εικοσαετούς πορείας μου στον τομέα των Πωλήσεων, έχω διαπιστώσει συχνά ότι οι πιο «βατές» ευκαιρίες Πώλησης δεν προέκυπταν από τις πιο εξελιγμένες καμπάνιες, αλλά από ικανοποιημένους πελάτες που μάς σύστηναν σε νέους υποψήφιους πελάτες.
Μια πρόσφατη ανάλυση της παγκόσμιας εταιρείας συμβούλων Bain & Company, η οποία βασίστηκε σε δεδομένα της πλατφόρμας referral marketing «Mention Me» και αφορούσε περισσότερα από 10 εκατομμύρια άτομα που συμμετείχαν σε προγράμματα συστάσεων, υποδεικνύει ότι αυτό ενδέχεται να αποτελεί ένα δαπανηρό σφάλμα. Σε διάφορους κλάδους, διαπιστώθηκε ότι, κατά μέσο όρο, ενώ οι πελάτες που προέκυπταν από συστάσεις αντιπροσώπευαν περίπου το 20% των νέων πελατών, απέφεραν πάνω από το 70% των κερδών που προέρχονταν από νέους πελάτες. Αυτό σημαίνει ότι μια σχετικά μικρή ομάδα πελατών ευθύνεται για ένα δυσανάλογα μεγάλο μερίδιο της κερδοφορίας.
Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τον δείκτη Net Promoter Score (NPS) για τη μέτρηση της πιστότητας των πελατών, κατηγοριοποιώντας τους σε τρεις ομάδες: τους «Υποστηρικτές» (Promoters, βαθμολογία 9-10), οι οποίοι είναι πιστοί οπαδοί και συστήνουν ενεργά την επιχείρηση, τους «Παθητικούς» (Passives, βαθμολογία 7-8), οι οποίοι είναι ικανοποιημένοι πελάτες αλλά θα μπορούσαν εύκολα να στραφούν στον ανταγωνισμό, και τους «Επικριτές» (Detractors, βαθμολογία 0-6), οι οποίοι είναι δυσαρεστημένοι πελάτες και ενδέχεται να βλάψουν τη φήμη της εταιρείας μέσω αρνητικών σχολίων. Εδώ και πάνω από είκοσι χρόνια, από τότε που εισήχθη για πρώτη φορά από τον Fred Reichheld, ο δείκτης NPS βοηθά τους οργανισμούς να εστιάζουν στην εμπειρία του πελάτη αντί για τις απλές συναλλαγές, μετατοπίζοντας το ενδιαφέρον από τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα Πωλήσεων στις μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες. Αυτό είναι απολύτως λογικό, καθώς, όταν οι πελάτες εκτιμούν πραγματικά την παρεχόμενη εμπειρία, προχωρούν σε νέες αγορές, δαπανούν περισσότερα χρήματα, ενώ μπορεί ακόμα και να γίνουν πρεσβευτές της μπράντας.
Ωστόσο, το βασικό μειονέκτημα του NPS είναι ότι ουσιαστικά μετρά το συναίσθημα και όχι τα επιχειρηματικά αποτελέσματα, καθώς δεν προχωρούν όλοι όσοι δηλώνουν ότι θα συνιστούσαν μια εταιρεία στην πράξη αυτής της ενέργειας. Εξαιτίας αυτού, η έρευνα εισάγει την έννοια των «Πραγματικών Υποστηρικτών» (True Promoters). Αυτοί οι πελάτες αποτελούν μια πολύ μικρότερη ομάδα που επηρεάζει σταθερά τις αγοραστικές αποφάσεις φίλων, μελών της οικογένειας, συναδέλφων κι επαγγελματικών δικτύων, δημιουργώντας κατ' αυτόν τον τρόπο πραγματική εμπορική αξία. Το ερώτημα που προκύπτει τώρα είναι πώς μπορεί να εντοπιστεί η συνεισφορά των Πραγματικών Υποστηρικτών, κι εδώ εισέρχεται στη συζήτηση η έννοια της «Κερδισμένης Ανάπτυξης» (Earned Growth).
Ο όρος Earned Growth εισήχθη το 2021 από τους Reichheld, Darnell και Burns στο άρθρο τους στο Harvard Business Review με τίτλο «Net Promoter 3.0», ως ένα πιο αντικειμενικό συμπλήρωμα του NPS. Μετρά το ποσοστό της ανάπτυξης μιας εταιρείας που προέρχεται από επαναλαμβανόμενους πελάτες κι από νέους πελάτες που αποκτήθηκαν μέσω παραπομπών και συστάσεων από υφιστάμενους πελάτες, αποτυπώνοντας την ανάπτυξη που κερδίζεται χάρη στην αφοσίωση και την υποστήριξη των πελατών. Αυτός ο δείκτης μπορεί να υπολογιστεί συνδυάζοντας τα έσοδα που διατηρούνται κι αυξάνονται από την υφιστάμενη πελατεία με τα έσοδα από πελάτες που προσήλθαν μέσω συστάσεων, σε σύγκριση με τα συνολικά έσοδα.
Κατά την άποψή μου, μία από τις σημαντικότερες επιπτώσεις των παραπάνω είναι ο επαναπροσδιορισμός του ρόλου των Πωλήσεων, καθώς η επιτυχία ορίζεται συχνά από τον αριθμό των νέων λογαριασμών που ανοίγουν, τον όγκο του αγωγού πωλήσεων (pipeline) που δημιουργείται ή το μερίδιο αγοράς που κερδίζεται. Ωστόσο, το Earned Growth υποδηλώνει ότι η πιο αποτελεσματική στρατηγική Πωλήσεων ίσως δεν είναι η απόκτηση περισσότερων πελατών με κάθε κόστος, αλλά η δημιουργία εμπειριών τόσο πολύτιμων, ώστε οι υφιστάμενοι πελάτες να δημιουργούν πρόθυμα ανάπτυξη για λογαριασμό της εταιρείας.
Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να στρέψουν την προσοχή τους στην ενίσχυση της αφοσίωσης και της υποστήριξης των πελατών που έχουν αποκτήσει, παρέχοντας σταθερά Aξία. Οι Πωλήσεις δεν πρέπει να ολοκληρώνονται με την υπογραφή μιας σύμβασης συνεργασίας. Η πραγματική ευκαιρία ξεκινά στη συνέχεια, όταν οι πελάτες αρχίζουν να αντιλαμβάνονται την Αξία, να χτίζουν εμπιστοσύνη και να γίνονται υποστηρικτές. Κάθε επιτυχημένη υλοποίηση, κάθε επίλυση προβλήματος και κάθε τήρηση υπόσχεσης αυξάνει την πιθανότητα να επιστρέψει ο πελάτης και να συστήσει την εταιρεία σε άλλους.
Τέλος, όσον αφορά το NPS, παραμένει ένας πολύτιμος δείκτης απόδοσης (KPI) που μας δείχνει πώς αισθάνονται οι πελάτες, αλλά θα πρέπει να συνδυάζεται με το Earned Growth, το οποίο δείχνει αν αυτά τα συναισθήματα μεταφράζονται σε μετρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Επομένως, δεν τίθεται θέμα επιλογής μεταξύ των δύο, αλλά πρέπει να στοχεύουμε στη χρήση και των δύο. Σε μια εποχή όπου το κόστος απόκτησης πελατών συνεχίζει να αυξάνεται, ίσως η πιο έξυπνη στρατηγική ανάπτυξης να μην είναι η εύρεση περισσότερων πελατών, αλλά η δημιουργία περισσότερων υποστηρικτών.